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ISBN-10: 3409187774

ISBN-13: 9783409187770

An vielen Orten wird mit neuen Formen der agency, neuen Selbstverständnissen und Rollen für die verschiedensten Funk­ tionen interner Dienstleister experimentiert. Mit dem vorliegenden Buch wollen wir in erster Linie dem Prak­ tiker Perspektiven und Impulse für die Weiterentwicklung der internen Dienstleister anbieten. Anhand konkreter Beispiele und allgemeiner Überlegungen werden Möglichkeiten der Neu­ formierung aufgezeigt. Wir bieten keine fertigen oder "Instant"­ Lösungen an. Diese gibt es nicht (mehr?). Wohl auch deswegen wird die Agilität dieser Funktionen in nächster Zeit intensiver werden. Interne Dienstleister: um wen geht's? Die Aufmerksamkeit gilt jenen, die seit Jahren oftmals unsichtbare Leistungen als "Macher im Hintergrund" erbracht haben. Es geht um jene Experten, die zu Spezialfragen informieren, fachliche Unterstützung geben (z.B. Informatik, own. Marketing-Services, Recht), für strategische Vorarbeit sorgen (z.B. Unternehmensplanung) oder spezifische Dienstleistungen operativ erledigen (Logistik, Lohnabrechnung usw.). Sie entwickeln und sichern information im Unternehmen, übernehmen Verantwortung und sorgen für den aid, die Absicherung und die Kontrolle der Unternehmensprozesse. Von der Linie werden die Internen Dienstleister oft als Wasser­ köpfe, Polizisten oder Besserwisser betrachtet. Der Altmeister des amerikanischen Managements P. Drucker meinte kürzlich sogar kurz und bündig: Stabsarbeit korrumpiert. Das klingt hart. Muß das so sein? Unsere Meinung: nein. Gerade jetzt ist das Klima für einen Wandel günstig. Die Unternehmen formieren sich teilweise grundlegend version - GABLERS MAGAZIN five neu und schlachten manche heilige Kuh. Die Chancen sind da, diesen Prozeß mitzugestalten und für die eigene Neupositionie­ rung zu nutzen. Ausgetretene Pfade können verlassen werden.

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54 (2) EDITION - GABLERS MAGAZIN Interne DIenstleister Im Aufbruch Was die Klarheit der Positionierung interner Dienstleister auf der Landkarte nun erschwert, ist die Tatsache, daß ein- und derselbe interne Dienstleister oft in mehreren Feldern der Landkarte zugleich tätig ist, und damit in verschiedenen Rollen und unterschiedlichen Kooperationsrahmen agiert. Zugleich findet die Kommunikation, das Aushandeln bzw. Klären des dann auch jeweils unterschiedlichen Erfolgsverständnisses interner Dienstleistungen und des unterschiedlichen Zusammenspiels mit dem internen Kunden oft nicht statt bzw.

Auseinandersetzungen darüber werden eher vermieden. B. das Rechenzentrum und eine "Hotline" geführt (operative Durchführung), Fachberatung für Anwendungen erbracht (Stabsexpertise), die Umsetzung von EDV-Strategien und -projekten unterstützt (Prozeß- und Fachberatung) und strategische Technologiearchitektur und Competence Center für dezentrales Informationsmanagement geschaffen. Darüber hinaus geht natürlich insgesamt auch bei den internen Dienstleistern der Trend in Richtung mehr Chaos und Komplexität.

B. C:omputerhersteller, internationale Beratungsunternehmenl. Sie brauchen, wie die Landkarte zeigt, eine ganz andeff~ Art von Organisation und Steuerung (woran orientieren sich jeweils Entscheidungen) als Firmen in stabilen, überschaubaren Märkten. 2. Die Landkarte kann aber auch Auskunft darüber geben, wie sich ein Unternehmen strategisch positioniert (Entscheidungslandkarte). So agiert McDonalds zwar im "Food-Markt", der doch eher als dynamisch einzuschätzen ist, positioniert sich dort aber sehr pointiert durch eine klar begrenzte Produktpalette, mit der Kernkompetenz von Schnelligkeit, international gleichen Standards ete.

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